James March, dans ses efforts pour comprendre le
fonctionnement des organisations et pour trouver les moyens
de les perfectionner, est a l'origine de plusieurs avancees
majeures des sciences sociales contemporaines.Il construit avec Herbert Simon, prix Nobel d'Economie,
la theorie des organisations, qui decrit le comportement de
decideurs aux capacites cognitives limitees, confrontes a
l'affrontement des logiques des differents departements de
l'organisation. Il fonde ensuite la recherche sur
l'apprentissage organisationnel, mise recemment au gout du
jour par la mode du "knowledge management". Enfin, dans le
domaine des sciences politiques, il cree avec Johan Olsen
l'ecole neo-institutionnaliste, qui montre, a
contre-courant du liberalisme dominant, le role essentiel
des institutions dans l'organisation de la vie
collective.Jim March est aussi un professeur qui a fascine des
generations d'etudiants de Stanford. C'est dans Don
Quichotte, Othello ou Guerre et Paix, plutot que dans les
livres de management, qu'il est alle chercher pour eux les
descriptions les plus eloquentes de l'homme aux prises avec
ses contradictions.Ses travaux ont ete abondamment discutes au sein des
differentes disciplines qu'ils ont contribue a
revolutionner : l'economie, la sociologie, la psychologie,
la recherche en gestion et les sciences politiques. Ce
livre constitue cependant la premiere mise en perspective
globale de l'ensemble de son ?uvre, dont il presente et
vulgarise les nombreuses facettes.L'auteur:Thierry Weil, X-mines, docteur en physique et licencie
en philosophie, enseigne la strategie d'entreprise a
l'Ecole des Mines de Paris et mene des recherches sur le
management de la technologie et de l'innovation. Deux
annees a l'universite de Stanford lui ont permis
d'approfondir les travaux et l'enseignement de James
March.SommaireTable des matieres
Preface de James MarchIntroduction 71953-1975 : ReVOLUTIONS CHEZ LES RATIONALISTES 13I.1 Yale : Comment un groupe controle-t-il ses membres ?
11
Du Wisconsin a Yale et des sciences politiques a
l'anthropologie 11
L'autonomie comme facteur de l'organisation des groupes
12
L?influence sur la suite de l??uvre 14
Normes d?un groupe et caracteristiques de sa minorite
active 15I.2 Carnegie : des tribus primitives ... aux chefs
d'entreprise 17
L'anthropologie appliquee a l'etude des organisations
17
Les organisations 20
L'entreprise comme coalition politique 22
Une theorie comportementale de l?entreprise 23
Le programme 23
Le c?ur de la theorie 24
Quelques test et validations 25
Posterite de la theorie 25
Commentaires 26
Des choix sequentiels monodimensionnels 26
Satisfaire plutot qu?optimiser 26
Les preferences endogenes 27
Utiliser des schemas d?execution 28
Surmonter les conflits entre des objectifs contradictoires
28
Surmonter les conflits entre les logiques departementales
29
S?adapter et innover 30
Divers 30
La description procedurale 31
Le pouvoir du pouvoir 33
Genealogie et posterite de l?ecole de Carnegie 33I.3 Irvine : le temple du savoir et les flowerchildren
36
L'innovation pedagogique 37
Les flowerchildren 38
Qu?est-ce qu?une universite ? 39
Les anarchies organisees 41
Le modele de la poubelle 42
Peut-on gouverner une universite ? 44
La demission du doyen 45
I.4 Stanford : l?ambigu?te, la poubelle et la deraison
46
L'intermede scandinave, ou la poubelle s'informatise
47
La technologie de la deraison 48
Ambigu?te et apprentissage : l'incertitude du passe 50I.5 Syntheses provisoires 54
L'ingenierie des choix et des gouts 55
L'innocence sans na?vete : de l'art de conseiller le
Prince 59
L'optimisme sans illusions 60
LA METHODE 63II.1 Les donnees 64
Les fiches d?anthropologie comparee de Yale 64
Le grand magasin 65
Le duopole 65
Les presidents d?universite 66
Don Quichotte et Koutouzov 66II.2 La methode 67
Les modeles dans les sciences sociales : guide de
speculation 68
Ne dire que ce que l?on est en droit de dire 70
Apprendre plus que ce que l?on ne croit pouvoir apprendre
72
Comprendre ou apprecier 73
Dire ce que l?on peut exprimer, ou exprimer plus que l?on
ne peut dire 741975-? APPROFONDISSEMENTS ET SYNTHESES 77III.1 Hoover, la Graduate School of Business et SCANCOR
77
III.2 Que peut-on apprendre ? 81
Un processus perturbe par de multiples ambigu?tes 82
L'ambigu?te du succes et de la selection des meilleurs
82
Apprendre d'une experience limitee 85
Preserver l'equilibre entre exploration et exploitation
87
Le bandit manchot 88
Un modele sur la recherche au sein des organisations
88
Apprendre a tenter sa chance 89
L'ecologie de l'apprentissage 92
Qu'avons-nous appris sur l'apprentissage ? 96
Posterite de ces travaux sur l?apprentissage 97III.3 Que peut-on changer ? 98
Decider n?a pas forcement pour but le changement 99
Decider n?a pas forcement pour resultat le changement
99
Le leader insignifiant 100
Une theorie du changement sans heros 101
Les qualites ordinaires grace auxquelles les organisations
peuvent faire face a un univers imprevisible 104
Le leader comme promoteur de "bonnes" interpretations
105
Le jardinier plutot que l'ingenieur 107III.4 Comment adviennent les decisions ? 108
La multiplicite des points de vue 108
La decision comme choix rationnel 109
La decision comme application de regles 110
La complexite resultant de la multiplicite des individus
et de leurs objectifs 111
La co-evolution des decisions, des interpretations et des
preferences 112
Un monde impenetrable 112
Le processus de decision comme lieu de construction du
sens 113
Une ingenierie de la decision ? 114
"L'intelligence" d'une decision 114
Mieux utiliser le savoir 115
Creer du sens 116III.5 Les institutions et leur gouvernance 116
Le nouvel institutionnalisme : les determinants
organisationnels de la vie politique 117
A la decouverte des institutions politiques 119
La specialisation departementale : un "moindre mal"
necessaire 119
L'institutionnalisation de l'action et de la
signification: regles, rites, confiance et interpretations
partagees 120
Comment les reformateurs perseverants fabriquent des
solutions qui attendent leur heure 120
Des differentes formes de gouvernement 121
Comment choisir des institutions politiques convenables ?
121
Du gouvernement de la democratie 123
Developper des identites politiques 124
Developper des capacites d'action politique 125
Developper la responsabilite politique 126
Developper les capacites d'adaptation du systeme politique
126
Qu'avons-nous appris sur l'art de favoriser la democratie
? 127III.6 La quete de l?intelligence 127
La guerre est finie et les vainqueurs ont perdu 128
L'evolution de l'evolution 128
Misere de l'opportunisme 129
Misere de l'altruisme 130
L'intelligence du monde 131ENSEIGNEMENT ET PHILOSOPHIE 133IV.1 Au-dela de la rationalite instrumentale 133
Proces de la rationalite 133
L'hypocrisie et la rationalisation au secours de
l'individu 134
D'autres mondes possibles 136IV.2 Le role et la pratique du professeur 137
Pourquoi enseigner ? 137
Que doit-on apprendre a des etudiants ? 139
Comment enseigner ? 140
A qui faut-il enseigner ? 141
Que peut-on conseiller a des praticiens ? 142IV.3 Le role et la pratique du citoyen 142
L'engagement pour la democratie 142
La civilite au service de la civilisation 143
Yo se quien soy 144IV.4 A quoi bon ? 146ANNEXE 1 : L'INTELLIGENCE CONTRE LA RAISON : UN SURVOL
DE L'?UVRE 149
Miseres de la Raison 149
Vos libraires s'associent pour vous parler du livre AUTREMENT
